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Strukturelle Komplexität:

  • Die Vielzahl, Verschiedenartigkeit und Vernetzung von Elementen, Systemen und Ebenen.

  • Das Gegenteil von struktureller Einfachheit.

  • „Die vielen Elemente und deren Vernetzung machen eine vollständige Übersicht schwierig.“

(Strukturelle) Komplexität. Die Situation umfasst sehr viele vernetzte Elemente und ist schwer abgrenzbar. Folgen für Organisationen: Strukturelle Komplexität führt oft zu Überforderung. Für streng arbeitsteilige, hierarchisch organisierte Organisationen bereitet das Auftreten von neuer umfangreicher Komplexität, die nicht sauber in die etablierten Zuständigkeitsbereiche passt, grosses Unbehagen.  Entweder werden nur kleine, isolierte Ausschnitte in silo-artiger Arbeitsweise abgearbeitet und die reale Komplexität lange ausgeblendet („Scheuklappenblick“) – oder aber es werden gefährliche Vereinfachungen und verallgemeinernde Metaphern verwendet, die der Realität nicht gerecht werden, sondern bloss die bestehenden Vorurteile bekräftigen („confirmation bias“).  Fehlende fachliche Auseinandersetzung mit Komplexität führt längerfristig zu einem zunehmenden Auseinanderdriften von externer Realität und internem Differenzierungs(un)vermögen, was die Sachlage subjektiv noch komplizierter erscheinen lässt.

(Structural) Complexity (0-5 Punkte)

  • Die Situation hat unzählige Aspekte, Elemente und Ebenen.

  • Die Elemente sind hochgradig vernetzt.

  • Das Thema ist schwer gegen innen und aussen abgrenzbar.

Complexity-Skills (0-5 Punkte)

  • Wir können mit hoher Detailkomplexität gut umgehen.

  • Wir verlieren auch bei einer grossen Anzahl von Elementen und Zusammenhängen die Übersicht nicht.

Darstellungs- und Kommunikationstechniken zu struktureller Komplexität

  • Übersichten, Modelle und Karten erstellen (geografische Karten, Themenkarten, Fachbereichs-Karten, Netzwerke, Organisations-strukturen)

  • Begriffsglossar erstellen (gemeinsame Sprache aufbauen, Missverständnisse vermeiden)

  • Elemente, Beziehungen, Unterbereiche und Ebenen differenzieren

  • Abgrenzen des Themas (Out-of-Scope-Liste erstellen)

  • Relevante Umfelder, Zu- und Abflüsse festhalten

  • Vereinfachende Modelle erstellen: Big picture, graphical overview

Klärende Führungs- und Coachingfragen zu struktureller Komplexität

  • Welche Karten, Übersichten und Modelle gibt es zur Situation? Welche sollten wir neu erstellen?

  • Welcher Detailierungsgrad ist nötig? Welche Formen der Vereinfachung und Abstrahierung sind sinnvoll?

  • Welches sind die wichtigsten Elemente, Beziehungen und Begriffe? Und verstehen wir alle dasselbe darunter?

  • Wie lässt sich die Situation in Unterbereiche, Teile und Ebenen gliedern?

  • Welche Schnittstellen und Verbindungen sind zu beachten?

  • Was sind relevante Umfelder des Themas und wo ziehen wir die Grenzen?